启承资本常斌:线下零售如何成为下一个京东?善用线上工具 | 影响力投资峰会

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靠线上起家的电商巨头们今年以来接连布局线下,而大佬们最近频频提起的“新零售”、“第四次消费革命”也跟线下消费息息相关。今年 2 月, 阿里与在全国拥有 5000 多家门店的百联集团战略合作 ;6 月, 亚马逊以 137 亿美元收购了拥有 460 多家门店的全食 ;之后,京东表示要在年底之前在全国开 300 家线下零售店。

本周五,启承资本创始合伙人常斌在华兴资本 Alpha 主办的 “2017 影响力投资峰会”上发表演讲,谈了谈线下零售的机会,并分享他对于新一代消费行业热潮的观点。

除了本次演讲的身份外,常斌另一个身份更为大家熟悉:京东负责投资的副总裁。事实上,常斌与京东的渊源极深。2007 年,今日资本以 1000 万美元投资了京东的 A 轮,这是常斌在今日资本参与的第一个项目。他随后在这家机构参与了一系列消费类投资,包括土豆、赶集网、途牛、饿了么。2013 年,常斌离任今日资本副总裁,加入京东负责其投资部门业务。

而标题中提到的 启承资本是今年新创立的一只专注消费领域成长期项目的美元基金 ,已经募集了 3 亿多美金。它的特点是一支京东支持的独立的消费基金, “投新一代的消费品牌、零售服务和新一代的基础设施,预计单个项目投资 2000-4000 万美金”。 据常斌介绍京东是这个基金的 LP 和战略资源方之一,但是接受启承资本投资并不会像接受战略投资一样“站队”。他本人也将同时在京东和启承资本担任两个身份。

要了解现在和未来的消费,得先看一看过去的消费行业,常斌首先回顾了最近的一次消费变革。

从沃尔玛到亚马逊

线上消费的兴起一方面是因为技术发生了巨大的变化。

“亚马逊完成了对沃尔玛替代的时候,其本质是电商有了 online 无线货架的平台对有线平台的替代,互联网,背后有了 ERP 这些东西,所以完成了新一代的替代。”常斌说。

另一方面是供应链的升级,整个行业逐渐从商品为王转向渠道主导,渠道开始拥有巨大的影响力。到了亚马逊时代,从原来的“货、场、人”这样的形态,真的变成了“人、货、场”。他强调到亚马逊才第一次真正实现了“以消费者为中心”的格局。

京东阿里为零售企业提供基础设施

到线上电商主导的今天,京东阿里们当然是消费行业巨头。但是,对于其他零售企业而言,更重要的是巨头为他们提供基础设施,比如交易平台、管理平台、支付平台、支付工具、营销工具、履约工具等。

“京东和阿里会变成今天中国新一代的零售基础设施。在这个基础上,以这个为基础和前提,来完成我们认为的新一代的零售和消费业态的演进。”常斌说。

成为下一个京东需要善用线上工具

常斌认为,新一代的消费“本质上就是原来做线下开店的人,用线上先进生产力来改造线下的基础设施,更本质上地把成本降下去,把效率提上来。”

技术层面他提到了云,这项成本越来越低的技术不再是这几家大平台所独有的,所有的人都可以使用这个东西,“这个背景就会形成新一代零售革命的根本动力”。

他把线下比作陆军,线上比作空军。线上的优势在于可以快速扩张,而线下可以做一些精准的服务。

“任何今天在零售里面没有空军的陆军,跟之前没有什么区别,也不会获得新一代的核心竞争力。 所以,新一代的业态一定是空陆一体化的,无论你在哪个领域创业,即使你把陆军做到 100 分,依然要去找谁是你的空军,你如何在天上有人、有杠杆,才能做出新的业态。”常斌说。

他总结道,“线上的本质是巨大的工具,线下不是说重返线下了。只有那些真正整合了空陆一体化的才会形成新的模式。”

如何看待新一代消费热潮?

  • 投资新零售。常斌认为投资线下项目不适合照搬此前的 VC 逻辑,考虑团队、单店模型。因为零售在线下没有网络效应,这与线上电商非常不同。
  • 运营的重要性变大。线上非常容易实现的指数型增长,以及边际效应在线下失效。甚至是数量增加时,单位成本是增加还是减少成为未知数。未来线下更重要的是运营能帮助的能力。“我们认为如果在消费领域想做未来很大的这种零售领域,就跟打牌一样,没有两个王和四个 2,很多是很难的。”常斌说。
  • 投资品牌。新的品牌投资,是不是新的品牌出来。新的品牌要面临很大的竞争,和极大的不确定性。包括有全球的供应链,还有一些新的品牌的形式,还有一些新的技术设施。
  • 成长型资本还是 VC?在资本形态上,他认为成长型资本和 PE 会在里面起到更多的作用,而不是 VC。因为重要的是赋能,而不是只是有钱。初始的 1000 万美金甚至是 2000 万美金,无法满足这个领域初创企业的需求。

以下为常斌演讲全文:

大家下午好!很高兴能在下午开场的时候做个分享。我其实对自己的使命有非常清晰的认识,现在是下午 1:45,大家吃完饭回来肯定有点小困、小累,所以我的使命就是要么讲得特别有意思,要么就是不要打扰大家休息,为后面更精彩的活动做准备。

我相信,今天在座有很多投资圈和创业圈的朋友们,大家看到这个介绍的都会有点意外,因为大家知道我之前在京东负责集团的战略投资有接近四年的时间,所以我其实也是京东负责投资的 VP。

大家说看到说,你怎么今天用“启承资本”创始合伙人这个身份出来讲话?很多人会非常关心我是不是换工作了?这点我稍稍跟大家在这里讲一下背景。

启承资本是今年我们新创立的一支专注做消费的成长期美元基金,已经募集了 3 亿多美金,团队开始到位做投资了。它的特点是一支京东支持的独立的消费基金,一会儿我会在后面重点讲一下启承和京东的关系。我自己是这个基金的创始合伙人,我们投新一代的消费品牌、零售服务和新一代的基础设施。因为,我自己做了超过十年的消费类投资,我 2006 年在今日资本开始参与了像京东、土豆、赶集等一系列的消费类投资,后来在过去四年率领京东集团的投资部,做京东的战略投资,然后创立了启承资本。

从沃尔玛到亚马逊的消费变革(研究这个行业最厉害的巨头,背后的原因,就知道了一个行业)

我们认为今年是中国新一代整个消费生态崛起的年份。十年前我们当时投资京东的时候,基本是在 2006 年年底 2007 年年初,十年时间京东从一个 100 多人、1 亿人民币销售的公司,到现在 GMV 接近 1 万亿,变成一个 600 亿美金的公司,这是去十年发生事情。但我们非常坚定的认为,接下去的十年会迎来零售新一代的变革。

从今年开始,所有跟消费有关的一下变成了风口,从今天大家讲的大佬们要么讲新零售、要么讲第四次消费革命,不管是什么东西,总之大家都想说一件事情,就是这次又是一个革命。

到底什么是新零售?如果有新,那一定就有旧,谁是旧呢?新又新到哪里去呢?

我们看一下,在历史上每一次零售的演进,到底驱动的是什么呢?一方面确实是在那个时间点上技术发生了巨大的变化。比如说,沃尔玛替代前一代的时候,电视、广播这样的大众传媒。亚马逊完成了对沃尔玛替代的时候,其本质是电商有了 on line 无线货架的平台对有线平台的替代,互联网,背后有了 ERP 这些东西,所以完成了新一代的替代。

然后也是供应链的升级,从之前最早的是商品为王,当整个稀缺的时候,你能做出什么商品,你就是最牛的零售商。到后来,渠道变得有非常强大的影响力。

大家觉得今天沃尔玛、宝洁很厉害,其实沃尔玛和宝洁其实是相生相伴而来,它们俩其实是一个故事,你有好的渠道、产品,最后就互相成就一代霸王。

但到了亚马逊时代,从原来的“货、场、人”这样的形态,真的变成了“人、货、场”。所以,我们说才第一次出现了像亚马逊这样的“以消费者为中心”的格局。

基础设施和供应链整个变化和升级,才能形成零售的变革。

老实说,过去的几个月我们收到了几百家公司出来说我们要做各种各样的店,我们要做各种各样的超市,有人的、无人的,突然就火了。但是,我们希望有一个标准,看看你到底什么东西变了、什么东西没变,因为最后历史经验告诉我们,零售到最后老实说没有小玩家。到最后一旦完成变革以后,只会以某几个巨头的结构收场,而不会说有十个、一百个人都能赢。所以,我们一起看看这个时候什么发生了变化,对我们来说是非常有意义的。

过去十年从 2005 年、2006 年到今天,如果对整个消费类来说就是一个字,就是电商的十年。阿里、京东这样的生态和一些垂直零售商大量的崛起,就是一个线上对线下的替代。

在 1997 年的时候,还没有这个东西,只是有美国亚马逊,2007 年的时候对中国来说各种基础设施都是非常非常缺的,那个时候支付也没有,物流也没有,平台也不是很好,供应链也不行。所以,那个时候京东、阿里大家各展所长,做了一系列的基础设施,所以成就了今天这样一个基础设施和巨头的地位。

但是,到了 2017 年,又过了十年以后,我们会发现这个基础能力已经非常非常丰富了,无论在建站、履约、代运营、营销、支付和所有的地方,今天已经不是一家公司在主导,都是可以形成生态了。

所以,电商过去的十年这种能力,电商开始是生意模式,但是这种能力正在普惠化和民主化。

今天,就像云,使用它的成本已经越来越低,而且这个东西不再是这几家大平台所独有的。今天所有的人都可以使用这个东西,这个背景就会形成新一代零售革命的根本动力。

我们说,电商的能力不稀奇了,但是我们同时看到了两件事情:

1、在过去的几天里,京东和阿里相继公布了自己的财报,在这么大的体量上,两家平台分别增长了 40%-50%,是在万亿这个级别还有这样的增长。而且我们看到,其它的电商平台其实日子过得都不好。

大家想想这个道理非常有意思,今天我相信大家这里边有很多做投资的,过去 3、5 年你跟大家说这是做电商的,这是我的商业计划书,大家说赶紧看看。然后你说是一个线下开店的,他们就会说你们这个生意太不性感了,我们是电商时代,对线下不感兴趣。我相信,今年你再跟他们说你是电商,人家会跟你说,对不起!已经不看电商了。如果你跟别人说在线下搞了一个店,而且是无人的,我估计有 50 个 VC 来找你。而且,把这个讲得越性感,说你这个无人有各种科技,来找你的人更多。

电商的第二个十年已经不只是一个模式、销售渠道,更是一个基础设施。因为,今天像京东、阿里这样的平台正在把自己的交易平台、管理平台、支付平台、支付工具、营销工具、履约工具,大幅的开放出来,比如京东就把自己的物流、供应链开放出来,给曾经认为自己是竞争对手的人在提供服务。这是什么意思?

如果今天唯品会要用京东物流,可以用。就像今天线下零售商会用支付宝,愿意用微信支付,本质的动力是什么?就是原来的时候线上、线下的竞争主要是商品差异化、争夺流量。但是,面向未来的时候,其实这个格局已经是像京东、阿里这样的平台,向外输出提供类似水电煤一样的电商基础服务给全社会,大家可以来使用,然后大家做差异化的竞争。

所以,这里面必然形成一种关系,就是像京东和阿里会变成今天中国新一代的零售基础设施。在这个基础上,以这个为基础和前提,来完成我们认为的新一代的零售和消费业态的演进。

所以,不管你讲新零售还是第四次消费革命,本质上就是原来做线下开店的人,用线上先进生产力来改造线下的基础设施,更本质上地把成本降下去,把效率提上来。

我们今天有很多互联网人觉得,在线上没有流量了、线上的流量太贵了,所以想到线下开店。我建议大家所有人先理解一下,之前线下的人为什么那么苦,为什么原来你不愿意做他那个生意?很简单,因为原来他的那个生意是什么生意呢?你坐在这里,不管你怎么变,房租每年涨 5%-10%,所有的人工涨 5%-10%。我们测算过,对于很多主要的品类,这个店什么都不干,每年同店要增长 4%,才能把所有的增长打平。稍懂一点儿线下零售的就知道,增长 4%同店是什么意思。

而且,增长同店的时候无非有几个办法:要么增长你的客流,要么增长他的购买频次,要么增长他的客单价。但是,在过去电商对这个替代越来越多的时候,进店是更少的。所以,大家千万不要觉得线下是那么美好。

我们提的是:线下是陆军,线上是空军,空军最大的好处是直接可以进行密集轰炸,可以覆盖,这是最好的,从 1 到 10 到 100 线上最好。但是线下,你可以做一些精准的服务,任何今天在零售里面没有空军的陆军,跟之前没有什么区别,也不会获得新一代的核心竞争力。

所以,新一代的业态一定是空陆一体化的,无论你在哪个领域创业,即使你把陆军做到 100 分,依然要去找谁是你的空军,你如何在天上上面有人、有杠杆,才能做出新的业态。

所以线上的本质是巨大的工具,线下不是说重返线下了,流量便宜了你的生意就会成功吗?坦率地说,我们今天如火如荼线下为主的创业,以我的经验超过 95%甚至 99%最终都会失败的,而只有那些真正整合了空陆一体化的才会形成新的模式。

我今天也想讲一点从投资的角度,到底我们该怎么看新一代出来的很多热潮:

第一,大家一说新零售,直接就是线上不投了,全部开始投线下。然后,还在沿用原来 VC 的逻辑,这个团队是哪儿出来的,这个单店的模型是很好的,估值就已经到 5 千万、1 亿美金。但是,其实这里面我认为有非常大的挑战,零售这件事情在线下是没有网络效应的,而 VC 之前全部靠受益于投资网络效应的话,那么今天线下的生意不会给你这样的优势。

VC 大量的工作就是,一个产品下去,只要验证对了,烧钱够了,自然而然增长十倍、百倍,而线下所有的东西全部是加法,没有乘法,没有幂次方,而且它的 up side 没有大家想得那么大。

我相信,我很多早期的同行在未来两年里,如果在这个地方把握不好,就会吃很多苦头。

第二,线上非常容易做 1 到 10,10 到 100,100 到 1000 的放大,线下一个店全是加法,甚至不是 1+1+1+1,更多情况下是个性化的,是 1+0.8,1+1.4-0.6-0.4,全是加法,加法没有乘法那么性感。

所以,接下来线下更重要的是运营能帮助的能力。

大家非常热衷于今天说中国也会有 Costa、7-11 这些业态,我们非常相信这一点,但是如何有?如何在这里面构筑这样一个东西?而且不是说今天看到这个东西。我们认为如果在消费领域想做未来很大的这种零售领域,就跟打牌一样,没有两个王和四个 2,很多是很难的。

第三,新的品牌投资,是不是新的品牌出来,你可以投小朋友,但是却要面对跟成年人很大的竞争,到底能不能涨上去,新品类能不能和主流的这些品类做?包括有全球的供应链,还有一些新的品牌的形式,还有一些新的技术设施。很多人做 B2B,后来 B2B 脱离了供应链,如果你只希望做很轻的那一层,我们觉得这个 B2B 过去已经看了太多用几亿美金的 VC 融资去建立,我会互联网,但是花了几亿美金的学费在学习如何构筑供应链,而这些基本都是不必要的花费。

第四,我们觉得在资本形态上,坦率地讲所有消费里大部分情况下 VC 不是投消费最好的形态,这件事情对创业者和投资人是一样重要的,对于这个没有网络效应的模式,说白了回报率的要求更低,但是对资本量的要求却更大。

所以这个时候我们相信越来越多的成长型资本和 PE 会里面扮演更多的作用,而不是 VC。所有的重要的是赋能,而不是我只是有钱。因为对于很多大事来说,初始的 1000 万美金甚至是 2000 万美金,对于你说的大事来说是毛毛雨。

我刚才在前面卖了一个关子,启承资本到底是干什么的?我们是一个专注于消费的成长期的美元基金,我们的目标是 4-5 亿美元只投 20 个项目,也就意味着我们会在单个项目里放进去 2000-4000 万美金帮助这些新一代的消费品牌和零售业态走过他的成长期。你也可以说这样的东西不是很多吗?至少有 20 家人可以给我这样的资源、财务资源,但是我们正好这支基金是由京东做的,京东是这个基金的 LP 和战略资源方之一,我们之后就会把京东作为零售基础设施的能力拿来跟各位分享,当然这里面形成的是双赢的结局会比京东的战略投资更友好。因为有的时候战略投资大家会觉得是站队或者是什么,而我们这是一个独立的基金,会用这样一个结构来赋能,最重要的就是赋能中国新一代的消费领域的非常好的模式,在成长期成为他的股东和帮助者。

所以,我自己在接下来的几年也会同时担任两个身份,我会继续负责京东的战略投资,同时也是启承资本的创始人,这样会方便我们来协调这样一种合作和共识。

所以,其实我们这个团队已经就位,我们已经开始做一些投资,当然我们非常慎重,因为我们的单笔投资金额会比较大,初始会放在 2000-5000 万美金之间,我们只有 20 个子弹,只投给那些最好的公司。

今天也借华兴的场合能有机会讲一下启承,也算我们在市场上的一个亮相。

谢谢大家!

(照片由云摄影 V.Photos 拍摄提供)