吉隆坡的清晨，一个年轻人在手机屏幕上点了几下，走进商场底层的ZUS Coffee，扫一眼取餐屏上的号码，拎起一杯椰糖拿铁转身离开。从点单到取走，不到三分钟。
不远处的星巴克，有人坐在沙发上，面前摆着一杯拿铁和一台笔记本电脑，准备在这里度过接下来的两个小时。
这是两种完全不同的咖啡生意。
这种买咖啡的方式，在马来西亚不过几年时间。
ZUS的第一家店，是吉隆坡Binjai 8（吉隆坡市中心的一个商业区）一个约200平方英尺的kiosk。没有堂食区，没有沙发，最显眼的设计是一个取餐窗口。
那是2019年。创始人Venon Tian和Ian Chua来自科技和创业背景，在开出第一家店之前，先开发了移动App。他们想做的事从一开始就很明确：fast coffee，grab-and-go。用户用手机下单，到店取走。
但当时没有多少人习惯这样买咖啡。团队得花大量精力教育用户：先下载App，先线上点单，再来取。很多人走到店前，还是习惯直接开口点。取餐窗口做出来了，前面没有排队的人。
然后疫情来了。堂食消失后，线上点单从一种选择变成唯一选择。Venon Tian后来回忆，用户突然不需要被教育了。打开App点咖啡，变成了一件自然的事。ZUS提前搭好的App和取餐窗口，从逆势变成了顺势。
这段经历里有偶然，也有判断。ZUS不是看准了疫情才做数字化，而是做了数字化，恰好等到了疫情。但在所有人习惯到店点单的时候，它先把App做出来，先把门店做小，先把取餐窗口设计好。这意味着当消费行为被迫改变时，ZUS是少数已经准备好的品牌。
星巴克在马来西亚经营了二十多年，把咖啡做成了一种有空间、有身份感的消费。一杯拿铁的价格里，有一部分是付给沙发的。ZUS做的事情很简单：把咖啡从空间里拿出来，只卖咖啡本身。公司官方将其定位为“Specialty Coffee Made Affordable”，听起来温和，实则锋利。它把星巴克定义成了“贵”，把传统kopitiam（马来西亚本地传统咖啡店，通常售卖平价南洋咖啡和烤面包）定义成了“旧”。
但中间地带不缺竞争者。马来西亚从来不缺便宜咖啡，也不缺想做年轻人生意的品牌。
ZUS真正能站住，靠的是产品。
菜单上的椰糖拿铁、Kopitiam Latte、Kopi Onde Onde，不只是“本土化”那么简单。Venon Tian曾解释，这些带甜味、带风味的产品，是为了让那些不喜欢咖啡苦味的人也能进入这个品类。
这话点出了ZUS产品策略里最关键的一层：椰糖拿铁不只是马来西亚的味道，更是一个获客工具。咖啡苦味是很多人第一次喝咖啡的障碍，ZUS用风味把这个障碍降低了。星巴克的本土化产品通常是季节限定，目的是给既有顾客制造新鲜感。ZUS的本土化产品是常驻菜单，目的是拉新，把咖啡消费者的人群做大。前者守住盘子，后者做大蛋糕。
产品能把人拉进来，但能不能留住，靠的是门店执行。而ZUS在扩张上做了一个反直觉的决定：放弃加盟。
Venon Tian分享到，ZUS只有三家店的时候，团队曾认真讨论要不要开放加盟。按常理，加盟是缺钱的品牌最快做大的方式。但Venon说了一句很直白的话：管理300多个加盟商，就像管理300多个老板。他不愿意把ZUS的品质交到300个有不同想法的老板手里。
所以ZUS选择了直营。到2023年，约336家门店里，只有一家是外部合作方经营。这意味着更重的投入、更慢的扩张，但也意味着从咖啡豆到出品，从员工培训到服务标准，ZUS能自己说了算。一个靠平价和效率打市场的品牌，最怕的就是品质翻车。直营是ZUS给自己上的保险。
这套直营模式很快碰上了扩张的现实压力。门店每月增加约30家后，问题首先从内部冒了出来。
原先用Email、WhatsApp和Telegram沟通的方式，已经撑不住这种扩张速度。信息散落各处，部门之间开始脱节。后来ZUS改用Lark等工具，试图把沟通重新集中起来。
沟通只是第一道问题。门店越多，品控和人员管理就越难。336家店的时候，ZUS只有13名质量审查人员，平均一个人管25家店。Venon Tian提到，如果开到600家，质量团队也需要同步扩大，否则原有的品控覆盖很难维持。
人员管理也没有一路顺利。Venon曾提到，一名错误任用的关键管理者曾导致HR部门出现连锁问题，包括薪资发放延迟和招聘困难。对于一家每月新开30家店、严重依赖一线员工的公司来说，HR出问题几乎等于供血系统出故障。
这些问题说明，ZUS并不是一开始就拥有一套完整的扩张系统。门店数量先冲了上去，沟通、品控和人员管理则在后面不断补课。这种模式让ZUS在马来西亚保留了更多控制权，但也意味着管理重担、人力成本和系统压力都留在公司内部。
到了菲律宾，ZUS面对的又是另一道题：在陌生市场里，哪些东西要由总部带过去，哪些事情需要交给本地团队？
ZUS在菲律宾找了本地合作方Choi Garden Restaurant Company，一家在菲律宾经营多年、拥有多个餐饮品牌的家族企业。2023年，Choi Garden收购了ZUS 35%的股份。Venon Tian说得很清楚：这笔交易看重的不是钱，是菲律宾市场的入场券。
2023年9月，ZUS在菲律宾Eastwood City开了第一家店。后来开第12家店时，Venon和负责咖啡与培训的联合创始人Terence Ho从马来西亚飞过去，带着约20名马来西亚团队成员。这个细节很能说明ZUS的出海方式：本地合作方负责市场和资源，总部派人负责标准和产品。不是简单的品牌输出，也不是完全本地化，而是两条线交叉着往前走。
2024年，KV Asia Capital、马来西亚退休基金KWAP和印尼咖啡巨头Kapal Api Group组成的财团向ZUS投入约2.5亿令吉。这笔资金将支持ZUS进一步扩张。公司当时表示，快速扩张期每月新增至少30家门店，每天卖出约15万杯咖啡。也是在这一年，它在门店数量上超越了星巴克。
到2025年10月，ZUS门店数突破1000家，进入菲律宾、新加坡和泰国。从Binjai 8那个200平方英尺的取餐窗口，到东南亚多国的1000家店，这条路走了六年。
现在，它准备IPO。据悉，Zuspresso Sdn.正在探讨一项IPO计划，拟筹资至少10亿令吉，目标估值约40亿令吉，最快可能在2027年年中挂牌。如果成行，ZUS有望成为马来西亚市值最高的咖啡连锁上市公司。Oriental Kopi目前市值约21亿令吉，Empire Premium Food约11亿令吉。ZUS的目标估值，几乎是另外两家同行的市值总和。
但上市之后，ZUS要回答的问题会变得非常具体：1000家店里有多少在赚钱？海外门店是赚是亏？直营模式在泰国、新加坡还能不能跑得动？40亿令吉的估值，靠什么支撑？
这些问题在目前公开资料中还没有完整答案。但无论答案是什么，ZUS已经证明了一件事：咖啡在马来西亚可以不用和空间绑在一起卖。它可以是一杯用手机点好、在窗口取走、带着椰糖味的东西。这种东西，星巴克不会这样卖，kopitiam也未必会选择这么做。
这不是一个“本土品牌打败国际巨头”的简单故事。它更像一个关于选择和时机的叠加——所有人习惯到店点单时先做App，在还小的时候拒绝加盟，在出海时找本地人。每一次选择单独看都不算惊心动魄，但连在一起，把一家200平方英尺的小店，变成了马来西亚咖啡市场最大的变量。
所以，ZUS的下一个六年会怎样？
当1000家店变成2000家、3000家，当资本市场开始每个季度审视它的数字，它还能不能保持刚成立时的那个判断？马来西亚咖啡市场的下一个ZUS，又会是谁？
