数据显示，近些年来日本的科技创新力与综合竞争力呈现明显下滑的态势，如今世界各地的创新正在进一步加速，为重拾在科技领域的主导地位，日本开始重点关注企业开放创新这一重要领域。
本次BEYOND Virtual着眼东亚第二大经济体的创新和发展，邀请了日本政府、企业、风投等各界人士，共同讨论日本跨国企业如何通过全球开放式创新创造新的增长机会，以此学习日本先驱企业的经营策略，灵活应用全球化开放创新，探寻新的企业发展方向。
合作、投资、收购，日本企业普遍将海外作为创新发展空间
关于日本在全球创新上努力的目的和实例，来自日本经产省的阿部尚行讲述了自己在中国的所见所闻。去年8月，阿部被借调到日本驻广州总领事馆担任经济领事。此前他在日本经济产业省从事有关核能、能源政策、宏观经济政策、提高劳动生产率相关的工作，在来中国之前，阿部用了两年时间在经济产业省的研究开发科，从事了今后的研究开发技术策略调查相关工作。在这之中，他关注到了中国的创新力以及日本该如何应对中国这样的创新力。
去年八月来到中国后，阿部的主要工作是调查黄河以南地区的经济动向，包括深圳新兴企业的生态系统。“我们通过与企业建立关系调查各企业的活动方向，加之很多日本企业也到中国建立分公司，帮助我们收集信息、建立信息网络。在这些基础上，我们的目标是把中国的活力想办法与日本的成长紧密联系。”
阿部表示，日本国内市场已经非常成熟，在此背景下各个企业到海外寻找新的发展空间，与适当的海外企业建立关系。“中国是日本最大的贸易国，在日本的数字化领域也应用了中国的无现金支付及共享单车等创新技术与产品。不断扩大的市场创造出充满挑战和机遇的环境，对于日本企业来说，只要运营多年研发的技术发挥好潜能，就能让市场一直处于旺季。比起一味地顺应市场需求，日本企业还可以通过与海外的新兴企业合作，获得更多项目机会。在商业贸易进步的基础上，日本公司的商品和服务都能有更新的机会。”
资生堂研究发展部部长荒木秀文则阐述了日本企业加入开放创新队列的原因。
首先，大多数日本企业在提升自身实力时，常常忽视自己的基础研究。在急剧变化的市场环境中，若想获得长期发展，必须花时间进行基础研究，然后是应用研究，最后才是开发商品。虽然根据业务范围存在细微差异，但5-10年后，不重视基础研究的企业将无法再顺应市场的变化周期，这样的研究风格逐渐被放弃。荒木认为，基础研究恰恰是资生堂的强项，基础研究的重要性永远不会动摇，如果公司只有价值开发模型，这会让公司承受很大风险。
第二，由于产业构造的变化，比如以丰田为代表的日系车企和以索尼为代表的电器公司越来越难与之合作和得到可观利润。以资生堂为例，其正在以全球型美容健康公司为今后的发展方向，除了化妆品，我们还想拓展美容仪器、食品等相关业务。这样的企业定义不断改变，意味着公司现有的技术将不再满足于未来的发展。
第三，全球化下的人员流动、消息流动以及技术流动都超越国界，商业也全球化。资生堂现在六成成交额来自海外，在这其中，中国的市场规模相当大，开放创新的必要性不断增加。在这样的背景下，资生堂引用外来人才促进融合，为更加便于交流、促进同外部企业的合作，研究所搬到了横滨的港未来地区。“在搬移研究所的同时，我们建立了新的开放创新项目。现在正在与三家新兴企业进行讨论，在这之后，我们会尝试云筹等不同的挑战；除了中国北京和上海的研究所之外，我们还将在上海的东方明珠设立第三个研究所，其任务是以化妆品OEM为中心，设立同外部合作，开放创新的据点。”
作为日本企业全球创新的实例，日本老牌原料制造商旭化成旗下的风险投资部自2011年起就在美国投资，如今已在美国的硅谷和波士顿、德国的杜塞尔多夫以及中国上海设立分部。
据旭化成风险投资部总经理森下隆介绍，“目前旭化成在为创业企业进行投资以发展新业务，我们招募有风险投资经验的当地员工，并且构建情报网，发掘与旭化成有合作潜力的创业公司。在部署关联网络的同时，基于所收集的相关消息进行投资、合作和收购。我们根据资产负债表进行投资，每年设立30亿元的投资预算。投资阶段在早中期，投资领域主要是物联网、房地产、数字化医疗以及植入式医疗仪器。至今为止我们投资了全球范围内的34家公司，其中收购了2家。除此之外，我们希望充分发挥我们作为开放和创新堡垒的能力。比如为了将公司技术实现商业化而进行的衍生项目，我们从公司外部收集商业意见，配合企业孵化器这样的项目具体实施。”
森下回忆，旭化成开始做企业风险投资是为了培育开发新业务。收购事业发展公司原本就是旭化成的目标之一，为填补这两者之间的空白、通过利用新兴企业开始进行事业发展，旭化成开始了企业风险投资。旭化成收购的两家公司中，又一家位于美国纽约州名叫Crystal IS的公司，它使用创新材料氯化铝研发出了能够发射波长最短的紫外光LED。旭化成原本已经开始了相关领域的工作，但刚开始还没有光学设备产品，在获得Crystal IS的技术后，旭化成创造出了新的光学设备产品。旭化成在全球范围设立了四个分部，并为之设置了不同的战略方针，但以美国作为创新中心这点始终不变：比如再生技术或者商业模型，为了更加便利而进行的投资活动。
中国现在是世界第二贸易大国，中国版的纳斯达克已建立起明星市场，企业生态环境不断进步。旭化成在中国发现了很多新技术、新业务的萌芽，他们认为，与其将之带回日本吸收、再开展全球化业务，不如在中国市场做生意。中国的很多产业都在加速内制化，资金筹措、开拓中国市场，出现了很多新兴企业，中国市场非常大，为了在中国市场中获得领先地位，我们需要找到在世界范围内有话语权的中国公司，与之探讨合作可能性。“总体就是一边投资一边思考我们能做到的事情和不能做到的事情，在此基础上寻找最合适的投资模型，我们也在思考建立在中国的投资模型。”
提高技术转化水平，企业应与消费者一起改善品质
在创新的过程中难免发生预料之外的困难与挫折，对此，企业与投资机构是怎样解决的？
对此，森下谈起了一个始终存在的意识问题。在多年研究开发管理的工作中，他感受最深的是，日本企业把技术转化为金钱也就是实业开发的能力太弱了。
“我第一次接触新兴公司时，正在与我们半导体部门的一个子公司讨论合作，这是圣迭戈的一家新兴公司。我们和这个公司一起共事了5年，在合作的时候我们发现，这家年轻的企业对于技术变现和产业开发的进度很快、效率很高。我们对此非常感兴趣，也因此开始做风险投资，找到痛点并为其提供合理的解决方案，在一个很短的周期内完成进度并修正方向。我们必须在日本的公司内增加有实业开发经验的人才比例，必须保持在全球市场内失去竞争力的危机感。为此，我们开始做CVC投资，但是我们投资时一定是股东身份，也会确保自己有发言权，参与到董事会中。”
旭化成努力了解新兴企业渴望什么样的市场，然后向市场反馈，去探索商品开发的路线以及加入市场的方法。把这些考虑进企业经营，就能窥得实业开发的正确方法，这对于日本和中国企业都非常重要。
为进入中国市场获得相应的知识，旭化成利用收购的公司Crystal IS所开发的新型紫外LED的优势，制作了一个新的App。旭化成募集了相关商业想法，并在中国实施了企业加速器项目。两个月前，我们收到一位40岁以上员工的提案，现在正在选定方案。今后，旭化成将通过在中国的企业加速器项目不断推进企业发展。
荒木表示，日本企业的开放创新课题正好适用于现在的资生堂至今为止走的路线，日本传统制造的高质量是资生堂的一大优势。正因如此，大多数日企的开发进度和欧美不同，这就是所谓的日本风格的组合，目标是让一加一等于三。为此，必须让一和一做好合作，一起制作产品，将优势组合起来。
“其做法我想到了两个，首先第一个，我们下意识地对于质量的要求过高，这虽然一件好事，但是正因为太高了，对于新兴公司的低质量或是还不成熟的产品造成了问题；第二，从现行的做法来看，不达到满分的产品始终不被允许进入市场。我们应该尽早让50分的产品进入市场，并根据市场反馈进行调整。现在我们对于这种做法内心还存在抵触，为了解决这个问题，资生堂必须关注到市场因素，即和消费者一起改善价格和质量。我认为我们必须把思维转变到这个角度——质量是一点点逐渐提升的，虽然对大公司来说坚守品质很容易，但是新兴企业更擅于在反馈中提升品质，这也是大公司和新兴企业合作的一大意义。”
武士孵化器风投公司成立于2008年，专注于投资早期项目孵化。目前已在日本、以色列、非洲的七个国家进行投资活动，总共投资了213家公司，其中70%在日本，剩下15%在以色列、15%在美国。另一方面，武士孵化器也投资了日本的代表产业创新，其所投资的公司和代表企业从日本到世界范围内都在不断革新。
武士孵化器创始人兼CEO榊原健太郎讲述了其在以色列和非洲进行海外投资时遇到的问题和解决方法。
“首先，以色列与非洲和中国稍有不同。从投资的角度来考虑，我们在海外有各种各样的投资，其中也有很多失败案例。但是我们经常被问到是如何在非洲进行投资的，其实我们是经由优秀的企业家介绍和优秀的风险投资家一起投资。”
武士孵化器与Y Combinator的一位投资家建立了联系，也建立了很多人脉网络。
以色列是武士孵化器在海外投资最多的地区，公司董事长曾在内部表示想要在这一地区提高竞争优势。“我们自己创立新兴产业，并加入其中，在确定好地区后，以自己考虑的主题在以色列进行为期一个月的创业。”
非洲是在中国之后的另一个巨大市场，解决市场扩大问题的新兴企业是武士孵化器的投资目标。武士孵化器会先于日本的公司去进行投资，再进一步为日本企业介绍合适的新兴企业。榊原认为，投资和企业经营一样，都是挑战。“我投资14年懂得的道理就是，即使投了100家公司，成功的也就只有三成。不断挑战新领域是一件好事，要想获得全面成功是很难的。要怀着这样的心态去看结果，还有刚才森下先生所说的，不管坚持了多久，基金是存在期限的，我们投资的基金期限是10年，直到10年后才能看到回报。”
过去十年里，武士孵化器在日本投资了近100家公司，成功了大概30家，投资总体盈利。“时间和挑战是不可预测的两个要素，我希望日本公司能有这样的想法，日本是一个极具潜力的国家，但另一方面，日本现在还未进入全世界市场价值总额前三，研究者人数进入了全球前三。但把研究商业化的确一直是日本的弱势，据说创立时间在200年以上的公司有半数是日本公司，正可谓现在常说的可持续，这个形容非常适合日本企业。优秀的研究机构、大量的专利，如何运用这些支撑企业的发展，创造改变世界的商业能力，这是一个很大的课题。”
紧握市场优势，携手共赢可持续发展
从日本政府层面与风投机构角度而言，与日本企业合作能获得哪些好处？
“以我在经产省的创新政策相关部门以及现在在中国的工作经验而言，纵观日本整体，其地位与过去相比有所下降是不可纷争的事实。”阿部表示，虽然现状如此，但在绝对意义上日本仍存在很多技术商业机遇，在此基础上秉持丰富的经验。不足之处正是机会所在，在此背景下，如何创建市场环境也是一个重要的问题。
以日本的制造业为例，全球的利基前列企业市场规模本身没有特别大，但是在市场中有垄断技术的企业数量，日本在世界上是佼佼者。数据显示，全球范围内这样的企业约有1200家，有一个国家掌握了其中60%，而日本有大约200家。并且在日本，这样的企业不仅仅限制在大都市，在其他地区也存在，从这个角度来看日本依然有充足的市场空间和潜力。
“我们应当接受日本的国际地位下滑的事实，并不断向前发展，将创新应用于质量好稳定性强且深受用户信赖的产品中。这要求其有一定的发展空间，进军海外也是很重要的因素，若要以这样的方针发展，新兴企业将在其中起到补充作用。”
阿部强调，市场的存在本身就是一个优势，想要执行市场战略的企业与能提供市场的企业不断涌现，发挥双方的力量，就能扩大市场规模。“说起来简单，但是从大方向上看，借助海外新兴企业的力量，作为日本的企业不断发展不断成长是最重要的。”
关于中国商业的发展，阿部与榊原进行了激烈的讨论。
“新产品进入市场的速度也很快，中国企业的标准也在不断建立。”阿部发现，不同于日本的保守思想，一些决定与日本合并的中国公司总是先迈出一步，出现问题后再解决。
“为什么政府能如此之快地出台支持企业的政策？因为比起先设定好政策，他们会先去做，之后再完善相应的政策。说得夸张一点，我也站在日本角度想过，如果日本是这样的话会如何？先迈出挑战的一步，然后再去补充完整的政策，这之后再不断调整政策实施精度。这点中日两国也有所不同，特别是从政府视角来看，中国的政策下达和执行也很快，这一点在应对疫情上也有体现。”
榊原则认为日本企业太拘泥于质量加重了人们对于日本发展速度很慢的印象。“日本的大企业其实在纠正这个意识，希望大家对日本企业先改观。”他认为，骤然改变对质量的要求并不是一个好方法，这对于地球环境和可持续发展都会有负面影响，所以要进行开放创新。
他认同帮助新兴企业成长、解决消费者的问题，确实能为其提供价值，但同时表示仍有很多企业的产品质量还有待提高，对于这样的公司来说，日本企业的质量正是他们所欠缺的。众多海外企业想加入日企的一大原因就是想提高自身的专业技能水平。
“与美国相比，日本成为管理者的研究人员数量更少，成为大企业经营者的人才数量也更少，如果这些人才能加入日本企业的队伍，将非常有利于促进发展。关于创造可持续发展的机会，大家说日本企业害怕失败所以止步不前，还有发展速度慢，这些情况都在渐渐改善。希望大家慢慢改变这种看法，将会有全新的创新机遇。”
论坛的最后，榊原表示，除了积极的态度外，我们还必须弄清楚下一代从长远来看如何延长地球的寿命。关于可持续发展性，在日本企业中有很多长寿企业，在世界也位于前位，这是日本企业能为大家提供的帮助。我们希望和大家携手，特别是现在很强的中国一起实施这个方针，不仅仅在销售额与收益等利益方面的联合，而是在今后的几千年几万年创造出符合地球可持续发展的开放创新。
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