海尔创始人兼CEO张瑞敏“裁掉1.6万中层”的言论再次将传统企业的转型推向舆论的浪尖。面对传统企业，无论是在零售业、金融业，互联网像是只会穿T恤不会穿西装的野蛮人，闯入由传统企业构建的丰饶城邦，打破原有规则又重建起另一套。

然而，当城内穿着精良的传统企业试图反击，踏足野蛮人的领域，那又会是怎样一番光景？它们会采用什么样的方式变革？这些成功或失败的变革，对于互联网企业具有哪些启发意义？这便是我们“与互联网企业争夺互联网蛋糕”这一专题要想探讨的问题。

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2013年2月19日，苏宁电器发布公告称，苏宁电器拟将公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”。同年6月8日，苏宁正式宣布其线上线下同价战略。10月，苏宁战略投资PPTV。 11月，苏宁在硅谷成立研究院。

被迫转型

这家创始于1995年的南京企业，经过20多年的发展，已经从原来的一家单一空调专卖店，发展成大型3C家电连锁企业。苏宁从1995年率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式，使得它的门店突破上千家。

2009年，苏宁击败它的老对手国美电器，攀上中国零售业巅峰，此时电子商务刚刚兴起。时任苏宁电器股份有限公司副总裁的金明把与国美争锋的线下零售市场比作“陆军”，而刚崭露头角的线上市场则是“空军”。

苏宁开始探索向“空军”转型。2009年8月，苏宁推出电商平台——苏宁易购，开展“去电器化”：将非电器类商品种类拓展至百货、图书、母婴、虚拟产品等。 2012年9月25日，苏宁正式宣布以6600万美金收购母婴电商品牌红孩子。2013年，在经历一轮美国行和一场持续数天的集团内部讨论会后，苏宁董事长张近东喊出要做“沃尔玛+亚马逊”的战略定位。
事实上，2008年到2011年四年间，苏宁的营业收入和利润总额增长都极为迅猛。2011年苏宁营业收入和利润总额分别一度达到2008年的188.17%和219.37%。

不过，令张近东担忧的是，就在苏宁迅猛发展的同时，国内的电子商务则呈爆发式的增长。2012年，阿里巴巴集团交易额突破1万亿。京东商城交易量倍增至600亿元以上。而同年，苏宁在电子商务平台实际销售额仅为180亿元。也就是说，阿里巴巴和京东商城在B2C网络零售市场占有率达到52.1%和22.3%，而苏宁易购仅为3.46%。2012年，苏宁营业收入仅同比增长4.76%，利润总额同比减少53%。

全面转型

急速下滑的业绩、爆发式增长的电子商务，在苏宁看来，这并非线下店面不够多，而是电子商务的程度不够深。因而，苏宁选择的转型之路，并非急速开店，而是精减店面，并从战略上，将苏宁从传统的线下销售，转型成为云商模式，即是以互联网零售为主体，店商、电商、零售服务商相结合。

2013年12月，苏宁在北京、上海、南京等城市推出了10多家1.0版本的互联网化门店。提出明确的战略方向：店面的功能从原来的销售转而另外承担展示、品牌推广、与消费者互动、配送、客服等职能；商品的展示、陈列、出样，利用多屏、模型、目录、二维码等虚拟化技术，形成全新的货架；此外，苏宁还对门店进行改造，在每家店面覆盖WIFI，更换电子价签，以保证软硬件都足以支持用户体验。

苏宁也企业借力第三方合作，在2014年初推出的“苏宁云台服务市场”后，邀请上海大众以第三方进入苏宁易购，上海大众与苏宁易购将通过联合品牌推广的形式，为消费者提供线下试驾预约、全新整车预定、原装配件销售、汽车保险认购等服务。

业务发生变化的时候，组织结构也会相应变化。为适应新形式的公司业务，苏宁大幅调整了公司的组织架构。苏宁云商集团副总裁孟祥胜在2014年5月接受《英才》采访时说，2013年起苏宁把组织架构减掉了一层，将原来的“大区-子公司-营运部”三级结构缩减为“大区-城市终端”两级管理，以加强扁平化垂直管理。在新规划中，大区抓重点城市市场，其数量从2012年的44个已增至60个，城市终端由100多个增至200多个。

人员互联网化也是公司组织发生变化的结果之一。苏宁的导购不再像原来一样，是促销员。现在他们需要每天通过网络和手机比价，寻找到产品优势后，向顾客介绍。2013年11月下旬，苏宁在美国硅谷建立研究院，起因便是张近东发现很多在硅谷的优秀人才，很难花大价钱挖回国内。

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