在商业世界里，当我们谈论“互联网+”或者科技创新时，往往带着一种激进的预设：新事物的诞生，似乎注定要以旧事物的消亡为代价——电商要冲击实体店，流媒体要取代电影院，而Peloton（派乐腾），也曾被（自）认为是要终结传统健身房的那一个。
从2012年创立到2025年的今天，健身独角兽Peloton走过了一条极具戏剧性的抛物线。它曾拥有数百亿美元市值的辉煌，也经历过裁员撤店的低谷。但剥离掉股价的喧嚣，你会发现Peloton的故事并不是一个关于失败的常见硅谷创业故事。相反，它用十几年的尺度展示了一个再常见不过的商业现实：创新的本质往往不是全盘否定传统，而是在不断的试错中，找到与传统共存的那个平衡点。
现代科技，赋能传统健身
把时间倒回2012年，当约翰·弗利(John Foley)决定创办Peloton时，他并不是充满了想要消灭健身房的摧毁念头。相反，他甚至是传统精品健身的忠实拥趸。
那时候的弗利面临着一个典型的现代中产困境：他热爱线下动感单车课那种热血沸腾的氛围，但繁忙的工作让他无法忍受往返通勤、预约抢课的低效。他的创业初衷非常纯粹——能不能用科技手段，把这种高质量的体验搬回家，作为线下健身的一种补充？
于是，Peloton诞生了。简单来说，它创造了一种“高端硬件+订阅制内容”的新模式。用户花费将近2000美元购买一辆配备了22英寸高清触屏的单车，但这只是入场券。其每个月还需支付差不多39美元的订阅费，才能解锁屏幕里的灵魂——来自纽约顶级教练的直播课程。这块屏幕让单车不再是冷冰冰的器械，通过实时排行榜和教练的互动，它营造出了一种“在家的现场感”。
这时候的Peloton，想要服务的是那些想健身但没时间去门店的人群，展现了技术如何提高满足需求的效率，是在扩张增量市场而非否定行业存在。这时，一切都是那么美好和生机勃勃。
从Plan B到到Plan 必
但故事的转折点发生在2020年。疫情的爆发被动地切断了人们前往线下健身房的路径。于是，当全世界都被锁在家里时，Peloton从一个“备选项”被迫变成了一个“必选项”。
销量暴涨、首次季度盈利、市值飙升至460亿美元。这种史无前例的成功，极大地影响了Peloton对未来的判断。在那个特殊的节点，管理层开始相信一个激进的叙事：家庭健身将彻底且永久地替代线下健身房。
在这种逻辑驱动下，Peloton开始变得封闭且激进。它不再满足于做一个平台，而是试图建立一个自给自足的帝国。它斥资4.2亿美元收购设备商Precor，甚至计划在美国本土自建庞大的工厂，试图把从制造到销售的所有环节都抓在自己手里。同时，它坚持只在自己的官网和直营店卖车，拒绝向亚马逊等零售渠道开放，坚持要把用户圈在自己的围墙花园里。
然而，在这个阶段，Peloton似乎忘记了人性中最古老的一面：人是社会性动物。或者用更直观的话来说就是，屏幕里的节奏感，很难完全替代健身房里真实的汗水与荷尔蒙。
是现实引力，更是商业常识
自然，当世界重启，人们迫不及待地涌回实体健身房时，Peloton的“替代论”遇到了现实的挑战。
在误判了需求会持续暴涨后，Peloton曾开足马力生产，但随之而来的也带来了严重的库存积压。为了控制爆仓的库存，Peloton不得不计划暂时停产其明星产品。曾经下单要等几个月的抢手货，变成了仓库里堆积如山的负担。而在此之外，互联网公司常见的公关问题也在随后找了上来——2021年，其高端跑步机Tread+发生了一起悲剧性的安全事故，导致一名儿童死亡。更糟糕的是，Peloton最初的回应并不那么及时有效。最终，它在巨大的舆论压力下才被迫全面召回。
阵痛迫使Peloton停下来思考：如果要活下去，是不是必须承认，传统健身房有其不可替代的价值，而自己也并非无所不能？
2022年，新任CEO巴瑞·麦卡锡开启了一场痛苦的调整。在此之前，Peloton曾豪掷4亿美元，计划在俄亥俄州建设一个名为“Peloton Output Park”的巨型工厂，试图将制造大权”独揽“。麦卡锡上任后，果断砍掉了这个还没建成的项目，并宣布将生产全面外包给合作伙伴力山（Rexon）。与此同时，公司也还进行了多轮裁员，仅22年初就裁掉了约2800人（占当时员工总数的20%）。
这一系列动作，不仅是对资本市场的交代，更是一次对商业常识的回归：拥有互联网基因并不代表全知全能，把专业的事交给专业的人，才是明智之举。
在共存中找到新坐标
如果说Peloton故事的前半段是关于“颠覆”，那么它后半段的主题则是“和解与共存”。
最能体现这一转变的，是Peloton与老对手Lululemon的握手言和。曾几何时，Lululemon试图通过收购Mirror(智能健身镜)来杀入家庭健身硬件领域，试图颠覆Peloton的地盘；而Peloton也在疯狂做服装，试图分食Lululemon的蛋糕。这是一场典型的零和博弈。
但在2023年，双方达成了合作：Lululemon宣布停止销售Mirror硬件，承认自己做不好科技设备；作为交换，Peloton成为Lululemon的独家数字内容提供商，而Lululemon则成为了Peloton的服装合作伙伴 。
而这，用报道里常见的来说就是：这一刻，Peloton的商业逻辑开始闭环了。
对于行业，这意味着“线上”与“线下”、“硬件”和“软件”不再是你死我活的敌人，而是同一个生态里的不同生态位。而对Peloton自身来说，它终于放下了“颠覆一切”的执念——选择入驻亚马逊和Costco，不再把自己封闭起来。它甚至开始允许用户只订阅App，在健身房的跑步机上使用Peloton的课程···而这些，都是被过去的Peloton所否定的选项，尽管现在看起来却显得那么理所应当。
创新的最终归宿
如今的Peloton，虽然市值只有巅峰期的零头，但它变得更加真实。
2024财年，Peloton的营收维持在27亿美元左右，通过一系列降本增效的手段，其净亏损从上一年的12.6亿美元大幅收窄至5.5亿美元 。它不再执着于只卖昂贵的新车，而是推出了官方认证的二手设备交易平台，甚至开启了设备租赁服务，试图用更低的门槛留住用户 。
回顾这段依旧跌宕起伏的创业故事，Peloton的经历不失为是一个生动的创业注脚：它不再试图构建一个自我感动的美好愿景，而是主动融入到了真实的生活场合中——就像它所映射的那样，未来的商业世界注定是混合的，Peloton最终接受了这一点。它最终没有“杀死”健身房，而是成为了现代健身版图中的一块拼图。
或许，从想要“颠覆世界”到学会“与世界共存”，这不只是Peloton的成长，也是商业回归本质的必然。
