[本文作者郭子威（纯银），曾任网易网站产品部总监，网易相册项目负责人，现在上海筹备旅行类产品创业项目]
对不住腾讯的同行，我标题党了。
其实，这篇文章是打算写“大公司抄你肿么办？”很明显腾讯最典型嘛，以至于我还在网易的时候，Boss也问我，腾讯抄你怎么办？此时屡屡有一股邪火在胸口燃烧着，想大吼一声：腾讯抄我怎么办？老子跳槽去腾讯！
最后我还是选择了创业。
我在网易5年，一直带业务部门，从内容总监转职产品总监，算得上资深中层吧。网易做产品的环境，放在业内大约是中等偏上，它的好处别家未必有，弊端则是寰球同此凉热。年初跟VC谈天使融资的时候，对方大统领换了一个问法：如果网易抄你怎么办？我很吃惊地回答，如果留在网易就能把这个项目做出来，我还创什么业？难道你以为我创业是为了发财、专权，或者给自己戴上SB风格的CEO头衔？
那么大公司到底是真老虎还是纸老虎？我得从大公司业务运作的常识说起。
▎部门背景
大公司是一个笼统的概念，由若干个事业部>大部门>中小部门>项目组构成。其中战斗力过硬的项目组是少数，王牌军不足十分之一，而水货项目组的占比至少超过一半。
我们品头论足说XX公司的产品做得很好，其实是某几个项目组实力非凡。如果不与他们正面对抗，其他组做产品也就是60出头的平均分。难道你连产品70分都没有自信？没这自信你还做个屁啊。
所以在忌惮大公司之前，先摸摸底，和你竞争的大公司项目组归属在哪个部门下面，它又是什么背景。正如我以前对某大公司很是好奇，为什么一部分业务很烂，另一部分很赞？内部人士答：因为它们分属于两个不同的事业部，一队落魄边沿化，另一队则是常胜王牌军。
▎业务关联
有些时候，你发现某大公司和你进入了同一个竞争领域。别着急，先看看做这个项目的部门，主营业务是否和该项目在同一条中轴线上。
由于野心的驱动，部门主管常常会批准一些和主营业务关系不大的，想象空间又很大的项目，妄想别错过金矿。然而这只是投石问路，买张彩票，主要的资源仍然在主营业务线集中，更不可能忍受平缓的增长曲线（掘金心态嘛，哪怕掘到铜矿也会断然放弃）。外界看见“XX公司悍然进入XX领域”……屁嘞，只有做这个项目的团队甘苦自知，时间紧/期待高/投入少/管理制度别手，不挂基本上不可能。
紧接着上一条，对大公司对手的部门背景作详细调查，或许能解除你对那个庞然大物的恐惧心。如我以前在网易门户做摄影分享社区，第一年里，有8个月分到了1位工程师的工时；接下来一年总算有3位工程师了，其中2位又是实习生。我熬了整整3年，3年呐，才熬到基本够用的技术人员配置，那时市场机遇早已消失不见。
▎公共资源
大公司的公共资源往往包括如下部分：UED、QA、推广位，集中调度以提高利用率。有时候运营人员也是公共资源，有时候更惨一点，连程序员都是公共资源。虽然家底殷实，公共资源摊薄到每个项目上便很寒碜，所谓僧多粥少。项目经理可能把自己有招聘权的人给凑齐了，但他还得腆着脸找各个公共部门老大要资源，有时是恳求，有时是苦苦哀求。
跪下来舔鞋都提不上工单的时候，我以前还使过一茅招，搞点部门经费，请前端组的同事私底下帮忙切图……当作付费外包来对待。那时视觉稿已经堆了个把月，没法推进一步。类似的木桶效应多如牛毛，几乎每个大公司项目都会遇到，偏偏使不上力，被短板卡得上气不接下气。
即便抢到了(勉强够用的)公共资源，你还得面对分配资源的随机性问题。比如说小清新风格的产品，能分到擅长此风格的设计师吗？不能，谁空下来分派谁。擅长小清新的设计师当然也有，人家正在别的项目组，即便那个项目恶俗，设计师也很不开心，做到一半怎可能中途离场。所以我以前跟PM说：有人帮你做就快去烧香还愿，有推广位到手就感恩热泪盈眶，你还挑啥子挑喃？十几个部门几十个项目都闹着要最好的最合适的，你让UED情何以堪喃？
由于公共部门采用派单制，大部分人员缺乏项目归属感，荣誉感，他既无法全程参与，也很难真正融入项目组里边。座位经常隔了几百米，一周只能碰头两三面，甚至因为参与时间短暂，就连对产品的理解也比较浅，应付完这个应付那个，“应付了事”的心态极为常见。往往只有项目经理把产品当儿子看，别人都当成牵到自己家里来串门的邻居小孩儿。
更能理解的是，公共部门这个月做A项目的单，下个月做B的单，这个月A项目组请饭请求加班，下个月B请饭请求加班。项目上线你们倒是领功/打赏/休假，下一个项目组又声泪俱下说这单子特别重要，非得拉兄弟一把不可。这岂不是“无穷无尽的加班”“无穷无尽的拼这一仗”？你们少来诳老子……
曾见以前合作的设计师，私底下为自己做了款玩票的APP，比当初花两三个月为我们部门设计的APP，起码高出两个等级。当真刮目相看。
▎KPI
KPI是万恶的，没有KPI又是万万不能的。
所谓KPI，属于体制的一部分，也是大企业病的一部分。这个世界上不靠谱的人和项目占多数，衡量创业团队是否靠谱的标准很简单——剩者为王。这是一款生存游戏。
随着公司活下来并且膨胀起来，自然淘汰的筛选法很快失了效。创业意味着高风险和高收益，当创业团队成长为中型公司，大公司，则个人的风险降低(收入增加，薪资职位稳定)，收益也降低(期权减少甚至没有)，容易滋生更多轻浮的冒险，拿公司的钱去玩自己的票，修筑各种烂尾楼。如果不用KPI来制衡，十八般瞎折腾便掏空公司资源。人家旱涝保收底薪很高的，人家从折腾中赚到了经验值，就算引咎辞职，下一份工作还能拿到更高薪水的，而你老板呢，资产耗光只能去摆地摊了。
鉴定和约束各种瞎折腾的管理手段之一，我们称之为项目KPI，即阶段性的项目考核。在这个过程中证明自己靠谱，项目有戏，公司才会继续支持你。以我所见，虽有不少被KPI整死的好项目，但95%以上被涮掉的，确为次品，事后一齐流泪控诉KPI之恶贯满盈，觉得失败原因是“公司不给支持”。问题是怎么证明你和这个项目值得更多的支持？怎么证明你是有可能成功那5%，而不是注定失败的95%？
老板毕竟不是天网，他不可能什么都懂，尤其对新拓展的业务，一旦超出了高层的成功经验领域，只能靠KPI来判断项目前景。这同时意味着[要命的]公司对项目缺乏耐心和远见。若不能看到短期数据利好，则支持度快速下降，资源供给减少，方向盘立刻打到一条名为“黄泉”的路上。预见到灭
